“銷售化轉(zhuǎn)型像一場及時雨，激活了團隊的干勁，員工收入明顯提升，整個隊伍都好帶多了?！苯?，廣東省東莞市城區(qū)郵政分公司鴻福攬投部經(jīng)理唐林對銷售化轉(zhuǎn)型工作感觸頗深。 

　　唐林所指的銷售化轉(zhuǎn)型是城區(qū)分公司正在試點推行的基層攬投點“一松綁”“一整合”工作，即通過發(fā)展自提點和“家郵站”給終端投遞工作松綁；對自有人員和外包人員進行編隊整合，打造有活力、能創(chuàng)收的基層組織，促進寄遞業(yè)務發(fā)展。 

　　松綁 釋放投遞資源 

　　鴻福攬投部位于東莞市南城街道石竹路稻花村，服務周邊5平方公里范圍內(nèi)的核心商務區(qū)，包括市政府及其周邊的寫字樓、商圈和商業(yè)住宅區(qū)等。 

　　該攬投部共有25名員工，除去經(jīng)理和內(nèi)勤人員，有攬投人員21名，其中自有員工15名、外包人員6名。“2018年郵速整合后，快包和特快的投遞工作合并，投遞工作量持續(xù)增長，我們通過聘請社會外包人員的方式消化快包的投遞量，但是一線人員緊缺以及投遞成本居高不下的問題還是非常突出。于是，我們鼓勵基層單位發(fā)展自提點，以社會人員代投的方式為投遞工作松綁，在壓降成本的同時，也將員工從繁重的投遞工作中釋放出來?！睎|莞市郵政分公司運營管理部副經(jīng)理張偉兵表示。 

　　在發(fā)展自提點方面，城區(qū)分公司對標社會快遞公司，多渠道合作進行自提點建設。該分公司率先成立“家郵站”運營管理中心，負責推進“家郵站”模式落地實施。通過鼓勵員工內(nèi)部創(chuàng)業(yè)、社會網(wǎng)點代理加盟、給予扶持措施等方式，目前城區(qū)范圍內(nèi)已建成7個“家郵站”。此外，城區(qū)分公司還通過組建“家郵站+社會驛站+快遞柜+自提點”的快包自提網(wǎng)絡，使基層網(wǎng)點的投遞壓力得到了有效釋放。 

　　經(jīng)過不斷減壓，鴻福攬投部一年多來5次調(diào)整員工的投遞結(jié)算單價，其中自有員工由原來的1.4元/件下降至0.9元/件，外包人員由原來的1.8元/件下降至1.2元/件，投遞單價接近民營快遞水平，每月可以為網(wǎng)點節(jié)省2萬元投遞人工成本。 

　　通過投遞作業(yè)模式調(diào)整，鴻福攬投部對部分收入偏低的段道進行跟班寫實調(diào)整，淘汰掉一部分攬投能力較差的員工，針對創(chuàng)收區(qū)域調(diào)配“重兵”，將攬投資源進行二次匹配，提高隊伍的營銷能力。 

　　整合 激發(fā)創(chuàng)收活力 

　　為提高業(yè)務收入，城區(qū)分公司對鴻福攬投部的組網(wǎng)結(jié)構(gòu)和業(yè)務分工進行了整合調(diào)整，將工作重心向高效創(chuàng)收業(yè)務轉(zhuǎn)型，同時配套激勵機制，培養(yǎng)明星攬收能手，試圖將鴻福打造成為明星攬投部。 

　　從去年3月開始，鴻福攬投部將原來的個人負責段道的“單干”模式改為團隊區(qū)域化的“包干”模式。將原來的21個段道分配給4個小團隊，每個團隊配1~2名外包人員。唐林說：“外包人員以前總是游離于班組之外，很難管理。現(xiàn)在通過混編團隊化作業(yè)，實施團隊長負責制，外包人員以投遞為主，投95%的快包+10%的特快，自有員工的工作重心向攬收轉(zhuǎn)移，投90%的特快+5%的快包，彼此既有分工又能根據(jù)業(yè)務量進行動態(tài)調(diào)配，團隊合作融合度更高了，服務質(zhì)量和效率、創(chuàng)收能力都得到了提升?！?nbsp;

　　投遞員張許鵲對此感受很深：“現(xiàn)在有更多的時間用于攬收、營銷工作，原來一天只能收40多件郵件，現(xiàn)在平均一天能收80件，未來再努力一把，我覺得一天收100到120件應該沒什么問題?！?nbsp;

　　轉(zhuǎn)型 推進提質(zhì)增效 

　　黃克忠在郵政干投遞工作已經(jīng)有15年了，他對銷售化轉(zhuǎn)型工作深表贊同?！拔抑饕撠熗哆f，現(xiàn)在，投遞量大的時候，同事會幫我投件，我有時候也會幫同事收件，團隊成員相互幫忙，工作氛圍比以前更好了?！?nbsp;

　　在業(yè)務分工上，城區(qū)分公司成立大客戶孵化中心，負責組織重大項目的實施推動，一方面將快包業(yè)務從攬投部剝離出來，歸籠至大客戶團隊，讓攬投部專攻特快市場；另一方面，對攬投部大客戶開發(fā)給予指導幫扶，通過落實常態(tài)化培訓，攬投部精耕區(qū)域內(nèi)潛力市場，全面梳理存量客戶，為客戶提供主動服務和個性化增值服務。此外，城區(qū)分公司還成立攬投部損益核算中心，負責對寄遞各環(huán)節(jié)成本、業(yè)務結(jié)算等進行管控和壓降。 

　　為了進一步鼓勵團隊之間的正向競爭，形成全員創(chuàng)收氛圍，城區(qū)分公司將更多的經(jīng)營權(quán)限下放給攬投部，攬投部設置了新客戶開發(fā)獎、每周攬收冠軍等獎勵，鼓勵員工多攬收，培養(yǎng)明星攬收能手、員工收入標兵。 

　　實施銷售化轉(zhuǎn)型后，鴻福攬投部人均攬收量84件/天，排名全市郵政第一；月均業(yè)務收入達38萬元，其中特快收入占比超90%，全年收入近500萬元。