在海爾項目的運作過程中，山東郵政通過流程再造，變革了客戶想變卻不敢變的傳統(tǒng)流程；通過模式升級，引入了客戶想做但不會做的先進模式；通過管理創(chuàng)新，辦成了同行想辦但沒辦成的樣板項目，對促進快遞業(yè)與制造業(yè)深度融合發(fā)展具有較強的示范帶動、創(chuàng)新引領(lǐng)作用。

　　“小伙子，你今天的疫情檔案冊請?zhí)钜幌?。”海爾項目組工作人員喊住一位剛剛測完體溫的員工。疫情期間，項目組給每位員工都建立了疫情檔案冊，為復(fù)工復(fù)產(chǎn)提供了堅強保障。

　　2013年，海爾集團進入“網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略”階段后，開始將非核心業(yè)務(wù)實行分離、外包。中國郵政搶占先機，與海爾集團建立了戰(zhàn)略合作關(guān)系，以售后備件和入場物流兩大板塊為切入點，業(yè)務(wù)范圍涵蓋了全國六省一市的備件倉配運輸一體化、原材料配送、成品倉儲裝卸、半成品前工序預(yù)裝和生產(chǎn)線外包業(yè)務(wù)，并交由山東省分公司專門成立項目組負責(zé)具體操作。

　　通過不斷積累壯大，2018年，該項目完成收入1.86億元；2019年，實現(xiàn)收入1.84億元，連續(xù)兩年寄遞收入規(guī)模位居全省郵政第一位。成績的背后，也正反映出郵政企業(yè)逐步向綜合服務(wù)型物流企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。 

　　海爾項目組成立初期，面臨著無專業(yè)人員、無成熟運作經(jīng)驗、無熟練操作技能工等一系列問題，于是，項目組采取源頭獲客的方式，將海爾待安置的400多名員工以“合伙人”的身份吸納到郵政企業(yè)，成為郵政的“小微主”，為初期業(yè)務(wù)的平穩(wěn)過渡打下了堅實的基礎(chǔ)。 

　　按照項目組與“小微主”團隊簽訂的合約，項目組只負責(zé)大客戶開發(fā)、客戶關(guān)系維系和提供能力、資金、科技等方面的服務(wù)支撐，不能直接干涉“小微主”團隊的日常經(jīng)營管理；而“小微主”團隊只負責(zé)為客戶提供“倉配+物流”服務(wù)，但不能私自承攬郵政客戶業(yè)務(wù)。 

　　5年來，海爾項目組不斷拓展著業(yè)務(wù)范圍，為“小微主”團隊輸送著“彈藥”，而“小微主”團隊也在不斷提升服務(wù)質(zhì)量，降低經(jīng)營成本，讓利潤水漲船高，團隊人數(shù)也從最初的400多人激增至現(xiàn)在的2000多人。

　　目前，海爾項目組多次榮獲海爾集團“服務(wù)最佳運營獎”“最優(yōu)供應(yīng)商”等獎項，膠州備件運營中心更是被海爾集團評選為售后樣板示范區(qū)在全國范圍內(nèi)宣傳推廣。海爾項目在充分總結(jié)運用海爾業(yè)務(wù)成功經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，又大力拓展了海信、澳柯瑪、上汽通用五菱、雙星輪胎等業(yè)務(wù)。

復(fù)工復(fù)產(chǎn)的海爾項目組。