點睛之筆：郵政企業(yè)零基預算管理以成本費用零基預算管理為抓手，以“對標優(yōu)化”為切入點，要求預算管理從最小預算責任單元做起，做到“橫向到邊、縱向到底”，實現(xiàn)從宏觀戰(zhàn)略目標到微觀預算目標的落地。

　　零基預算是實施全面預算管理的工具，郵政企業(yè)推進零基預算是優(yōu)化資源配置、提高管理水平、提升競爭能力的重要手段，也是適應國家經(jīng)濟發(fā)展新常態(tài)的客觀要求。從2016年開始，集團公司財務部著力推進郵政企業(yè)零基預算實施路徑和模型的有關(guān)研究，構(gòu)建了業(yè)務驅(qū)動型的成本費用預算模型以及覆蓋全成本費用的定額標桿體系，并自2017年起對郵政企業(yè)實施零基預算管理。

　　郵政企業(yè)零基預算是在企業(yè)戰(zhàn)略目標的指引下，以函件、包裹快遞、報刊發(fā)行、集郵、代理金融等業(yè)務發(fā)展計劃為起點，綜合考慮宏觀經(jīng)濟形勢和市場發(fā)展狀況編制收入預算；以收入預算為牽頭，再考慮業(yè)務量、人員數(shù)量、資產(chǎn)占用量等成本動因和對應的成本定額標桿，根據(jù)預算模型配置成本費用預算；最后根據(jù)收入預算、成本預算的結(jié)果，再考慮普遍服務補貼以及內(nèi)部結(jié)算事項等，形成利潤預算。

　　郵政企業(yè)成本費用零基預算核定遵守“公開透明、全面覆蓋、保持先進、對標優(yōu)化、統(tǒng)籌兼顧”的原則，通過建立標桿指標與成本費用項目的對應關(guān)系，依據(jù)成本費用標桿體系和定額標桿值，構(gòu)建統(tǒng)一的預算模型。對于?。ㄊ?、區(qū)）郵政企業(yè)管控較好，其歷史數(shù)據(jù)已經(jīng)優(yōu)于定額標桿值的成本費用項目，預算核定時，按保持先進的原則，直接使用歷史數(shù)據(jù)核定，要求繼續(xù)保持先進水平，不放松管控力度；對于具備對標條件、有一定可控性的成本費用項目，其歷史數(shù)據(jù)落后于定額標桿值，預算核定時則采用對標優(yōu)化的方式，鼓勵各?。ㄊ?、區(qū)）郵政企業(yè)抓管理、練內(nèi)功，挖根源、找差距，尋找自身成本管控的薄弱環(huán)節(jié)，通過對標挖潛，優(yōu)化成本配置，提高經(jīng)營效益。

　　零基預算目標確定后，執(zhí)行控制按照“歸口管理、分級控制；源頭把關(guān)、事前控制；閉環(huán)管理、全面控制”的原則，依托ERP系統(tǒng)成本費用預算額度管理模塊，通過成本費用預算額度管理模塊與海波龍預算模塊、前端業(yè)務系統(tǒng)的集成，將預算控制規(guī)則和邏輯進行固化，實現(xiàn)成本費用業(yè)務活動的全過程預算控制，并通過ERP預算模塊的多維度預算執(zhí)行分析體系，實現(xiàn)各層級預算和實際執(zhí)行結(jié)果的對比分析。

　　實施零基預算后，郵政企業(yè)預算編制的起點不再是前期結(jié)果、基期水平，而是當期的業(yè)務計劃和資源占用情況，對企業(yè)的戰(zhàn)略目標、經(jīng)營活動、經(jīng)營環(huán)境等因素的考慮更加充分，從而實現(xiàn)預算目標更趨導向性和科學性。預算資源配置的標準也不再是一成不變、全國統(tǒng)一，而是進入“立標、對標、達標、創(chuàng)標”的良性循環(huán)，為企業(yè)實施內(nèi)涵式發(fā)展指明方向，有利于發(fā)揮資源配置在企業(yè)戰(zhàn)略實施中的決定性作用。從實施情況看，零基預算管理對郵政企業(yè)的效益提升作用已初顯：明確了各級經(jīng)營部門和職能部門成本費用歸口管理的職責，引導全員樹立以經(jīng)濟事項為源頭強化成本管控的意識，逐步扭轉(zhuǎn)成本管控職責以財務部門為主導的觀念，業(yè)務部門成本管控的參與度和主動性明顯提高，業(yè)務直接成本使用效益明顯；實現(xiàn)了標桿管理與零基預算管理的有效銜接，通過實行按季發(fā)布財務標桿管理指標，協(xié)助各單位充分掌握成本費用的翔實情況和管控水平，引導各單位主動對標、持續(xù)改進；零基預算既強調(diào)了對戰(zhàn)略性業(yè)務發(fā)展的成本保障，又要求遏制非生產(chǎn)性成本的增長，從優(yōu)化資源配置出發(fā)，以提升成本使用效益為手段，助力企業(yè)效益的提升。

　　□成果創(chuàng)作人  李玉杰  馬敏  馬斌  王安康  李子青  白云玥  王東  馮查波  曾珊珊  陳敬周